Yapay Zekâ Bu Kadar Hızlıyken İşler Neden Bekliyor?

Bir resmi dairede ya da bir şirketin muhasebe katında herkesin bildiği o an vardır. Evrak hazırdır. Kaşesi basılmış, fotokopisi çekilmiş, dosyasına konmuştur. Eksik tek şey bir imzadır. Görevli başını kaldırmadan söyler. “Müdür bey toplantıda.” Siz koridordaki plastik sandalyeye oturur, telefonunuzu çıkarır ve beklemeye başlarsınız. İşin kendisi beş dakikalık. Bekleme yarım gün.

Bu sahne yıllardır hantal bürokrasinin simgesiydi. Yapay zekânın bunu ortadan kaldırması bekleniyordu. Oysa yapay zekâyı iş akışına en derin yerleştiren şirketlerden birinden gelen veri, aynı koridorun başka bir kılıkta geri döndüğünü gösteriyor. Bu kez sandalyede oturan bir yazılım. Beklenen yine bir insan.

Sürenin Büyük Kısmı Bir İnsanı Beklemekle Geçiyor

Claude modelini geliştiren Anthropic, 16 Ekim’de kendi çalışanları üzerine bir rapor yayımladı. Şirket içi istihdam, takvim, kod ve ajan kullanım verilerine dayanan rapor, 17 çalışanla yapılan görüşmelerle destekleniyor. Fortune da raporu ayrıntılı biçimde aktardı.

Rapora göre çalışanların ajanlarla karşılıklı yürüttüğü oturumlarda geçen sürenin yaklaşık yüzde 80’i, ajanın bir insandan yanıt beklemesiyle geçiyor. Ajan, kendisine verilen işi adım adım kendi başına yürüten bir yapay zekâ programı. Kod yazıyor, toplantıdan önce size kısa bir özet hazırlıyor. Sonra duruyor ve soruyor. “Bunu böyle yapayım mı?”

Raporun kendi tespiti açık. Bu hızlanma, ajanların ürettiği iş için insan dikkatini darboğaza çeviriyor. Bir çalışan bunu, her biri dikkat isteyen bir yapay zekâ ordusunun ortasında kalmaya benzetmiş.

Hız da gerçekten büyük. Rapora göre ajanların toplam çalışma saati mart ayında ilk kez çalışanlarınkini geçmiş. Bu toplama kendi başına çalışan ajan filoları da dahil. Yalnızca çalışanların kendi yönettiği ajanlara bakıldığında bile ağustosta ajan saatleri insan saatlerinin altı katına ulaşmış. Mühendis başına kod gönderimi de altı ay öncesinin beş katına çıkmış.

Herkes Biraz Yönetici Oldu

Bu hızın bir bedeli var. Fortune’un aktardığına göre kimseyi yönetmeyen çalışanlar bile gün içinde birkaç ajana iş verip onların sorularını yanıtlayan küçük birer yöneticiye dönüşüyor. Raporda buna “meta iş” deniyor. Kastedilen, işi yapan ajanları idare etmek için harcanan emek. Ajanlara talimat yazmak ya da birinin çıktısını ötekine kontrol ettirmek gibi.

Ortalama bir çalışanın ajanlarla yürüttüğü oturumlarda bu tür işin payı 2025 sonbaharında yüzde 10’du. 2026 baharında yüzde 22’ye çıktı. Okuma yükü de küçük değil. Raporun hesabına göre teknik olmayan ekiplerde bile ajanların ürettiği metni baştan sona okumak iş haftasının yarısından fazlasını alırdı.

Bunu okurken aklıma Jeff Sutherland’in Scrum kitabındaki bir tablo geldi. Sutherland, Gerald Weinberg’in bir hesabına dayanarak aynı anda beş projeye bakan birinin zamanının yüzde 75’ini işler arasında geçişte kaybettiğini anlatıyordu. O hesap insanlardan oluşan ekipler için yapılmıştı. Bence her biri ayrı bir şey soran beş ajan da insanı benzer bir koşturmacaya sokuyor.

Toplantılar Neden Azalmadı?

Rutin işler azalırken toplantılara ayrılan zamanın da azalması beklenebilirdi. Rapor tam tersini gösteriyor. Takvim verilerine göre ortanca çalışan, bir yıl öncesine göre toplantılarda yüzde 20 daha fazla zaman geçiriyor. Rapor bu artışın bir kısmını şirketin hızlı büyümesine, bir kısmını da toplantının bol olduğu teknik olmayan rollerin payının artmasına bağlıyor.

Bu yüzden ikinci rakam daha çarpıcı. Kimseyi yönetmeyen, bireysel olarak çalışan teknik personelde de toplantı süresi bir yılda yüzde 16 artmış. Rapordaki görüşmelerde çalışanlar bunun nedenini anlatıyor. Hata ayıklarken çıkan sorunlar giderek ekipler arası bir araya gelmeyi ve ortak kararı gerektiriyor. Ajanları yönetmeye verilen ara da çoğu zaman bir toplantıya dönüşüyor.

Fortune bu tabloyu bir işaret olarak okuyor. Makineler bazı işleri üstlendikçe koordinasyon, denetim ve karar verme daha fazla ağırlık kazanıyor. Teknik olmayan çalışanlardan biri de değişimi kendi işi üzerinden anlatmış. “Eskiden işin yüzde 20’si olan stratejik kısım, şimdi işin yüzde 90’ı haline geliyor.”

Benzer bir yorgunluğu başka verilerde de görmek mümkün. Dünyanın en yaygın ofis yazılımlarını üreten şirketin sonsuz iş günü araştırması, en yoğun kullanıcıların mesai saatlerinde ortalama iki dakikada bir toplantı daveti, e-posta ya da mesajla bölündüğünü ortaya koymuştu. Aynı araştırmada çalışanların yüzde 48’i işinin dağınık ve parça parça hissettirdiğini söylüyordu. Üstelik bu veriler ajanlar bu kadar yaygınlaşmadan önce toplanmıştı. Bana kalırsa o bildirimlerin arasına şimdi bir de onay bekleyen yazılımlar ekleniyor.

Türkiye’deki Ofiste Hız Nerede Takılıyor?

Türkiye’de pek çok şirkette karar zaten birkaç kişinin masasında toplanır. Satın alma onayı genel müdürden, sözleşme hukuktan döner. Bir yapay zekâ aracı teklif metnini iki dakikada hazırlasa bile o metin aynı “bir de yukarıya soralım” turunda bekler.

Sorun yalnızca imza yetkisinde de değil. İş akışlarının çoğu insan temposuna göre kurulmuş durumda. Bir masraf formunu düşünün. Çalışan formu doldurur, çıktısını alıp ıslak imzaya götürür. Müdür imzaladıktan sonra muhasebe aynı bilgileri sisteme bir kez daha girer. Fatura eksikse belge geri döner ve tur baştan başlar. Teklif dosyası da benzer bir yol izler. Satış ekibi hazırlar, e-postayla finansa yollar, finans “son hali bu mu?” diye geri yazar ve dosyanın adına bir “son2” daha eklenir. Haftalık durum toplantısı da çoğu zaman herkesin aynı tabloyu kendi ekranından okuması için yapılır.

Bu adımların hiçbiri yapay zekâ geldi diye kendiliğinden değişmiyor. Formu bir yazılım doldursa da imza aynı masada atılıyor. Dosya aynı e-posta zincirinde dolaşıyor, aynı devir teslim noktasında bir gün bekliyor. Buradan çıkardığım sonuç şu yönde. Akışın kendisi yeniden çizilmedikçe yapay zekânın kazandırdığı dakikalar bir sonraki bekleme odasında eriyip gidiyor. Kolay kazanılan zaferin yöneticiyi neden yanılttığını anlatan yazıda da benzer bir tespit var. Sorun çoğu zaman aracın kendisinde olmuyor, etrafında hiç değişmeyen işte oluyor.

Bir de hafıza meselesi var. Gün boyu onlarca küçük onay veren biri, bir süre sonra neyi neden onayladığını hatırlamakta zorlanabilir. Telefona not alınan bilgiyi beynin neden sildiğini anlatan yazıda sözü edilen zihinsel yük devretme burada da işliyor olabilir. Dikkat sürekli bölündüğünde, kararları gerektiği kadar derinlemesine değerlendirmek de zorlaşıyor.

Merdivenin Alt Basamağı Daralıyor

Raporun belki de en rahatsız edici kısmı işe alımla ilgili. Anthropic’in teknik bölümlerinde kıdemsiz çalışanların payı 2025 başındaki yüzde 21’den yüzde 14’e inmiş. Yeni işe alınan teknik çalışanlar arasında bu oran daha da hızlı düşmüş, yüzde 27’den yüzde 9’a. Rapor, işe alım yöneticilerinin teknik adaylarda belirli bir alan uzmanlığından çok özerkliğe ve muhakemeye baktığını da gösteriyor.

Bu iki bulguyu yan yana koyunca bana göre rahatsız edici bir çelişki ortaya çıkıyor. Muhakeme, yıllarca küçük işlerde hata yapıp düzeltilerek kazanılıyor. O küçük işleri artık ajanlar yapıyor. Bu da ustalık merdiveninin ilk basamağı kaybolduğunda yeni ustanın nereden geleceği sorusunu yeniden gündeme getiriyor.

Karar verecek insan aranıyor. Karar vermeyi öğreneceği yer ise daralıyor.

Raporun yazarları da bu konuda açık konuşuyor. Şirketin mevcut çalışanları başka görevlere kaydırma çabasının, hiç işe alınmamış gençlere bir yararı olmadığını kendileri yazıyor.

Fortune önemli bir not da düşüyor. Anthropic’in olağanüstü kaynakları var ve yapay zekâyı iş akışına başka şirketlerin henüz yapmadığı derinlikte yerleştirmiş. Yani rapordaki tablo ortalama bir ofisi anlatmıyor. Ama bence birkaç yıl sonra ortalama ofisin neye benzeyeceğine dair erken bir fotoğraf olabilir.

O fotoğrafta koridordaki plastik sandalye hâlâ yerinde duruyor. Üzerinde oturan değişmiş. Makineler bekliyor, insanlar toplantıda. Yapay zekânın bu işi yapıp yapamayacağını tartışmanın zamanı geçti gibi. Asıl merak ettiğim, sorduğu soruya kimin ve ne kadar dikkatle cevap vereceği.