Yaya Geçidi Düğmelerinin Çoğu Çalışmıyor. Yine de Liderlik Hakkında Çok Şey Anlatıyor.

Plasebo düğmeler sandığınızdan daha işe yarar olabilir.

Basıp Beklediğiniz O Düğme

Yaya geçidinde düğmeye basıp beklediğiniz, sonra da düğmenin gerçekten bir işe yarayıp yaramadığını merak ettiğiniz oldu mu? Inc. yazarı Minda Zetlin’e göre büyük ihtimalle yaramadı. Zetlin, 11 Ekim 2026’da yayımlanan yazısında büyük şehirlerde ve trafiğin yoğun olduğu yerlerde bu düğmelerin çoğunun son on yılda devre dışı bırakıldığını yazıyor. Banliyölerde çalışma ihtimalleri daha yüksek, ama orada da garanti yok.

Sebep basit: Araç sayısını algılayan ya da günün saatine göre kendini ayarlayan trafik sistemleri, yayanın düğmeye basmasından daha iyi sonuç veriyor. Düğmeler ise bir zamanlar sonsuza kadar gerekli olacakları düşünülerek, betona gömülü direklere yerleştirilmiş. Sökmek zor ve pahalı, getirisi az. Böylece yerlerinde “plasebo düğme” olarak kalıyorlar.

Bu yeni bir durum da değil. New York Times’ın 27 Şubat 2004 tarihli haberine göre New York’ta hâlâ duran yaklaşık 3.250 düğmenin 2.500’den fazlası, trafik ışıkları bilgisayarla yönetilmeye başlandıktan sonra çoktan bağlantısız kalmıştı. Şehrin ulaşım yetkililerine göre bunları sökmek yaklaşık 1 milyon dolara mal olacaktı ve bu para daha acil işlere gidiyordu.

“Peki İstanbul’da durum ne?” diye düşünmüş olabilirsiniz. Bir eğitim projesi kapsamında Katar’dan gelen bir ekiple birlikte, İstanbul Büyükşehir Belediyesi’nin teknoloji ve akıllı şehircilik alanında çalışan şirketi İSBAK’a benim de katılım sağladığım bir saha ziyareti gerçekleştirdik. O ziyarette yaya düğmelerinin plasebo olmadığını, ışıkların trafik yoğunluğuna göre değiştiğini anlattıklarını hatırlıyorum. Bunun şehirdeki her ışık için geçerli olup olmadığını ise ancak konunun uzmanları yanıtlayabilir.

Asansörlerdeki kapıyı kapat düğmesi de benzer bir hikâye. Zetlin’e göre ABD’deki bu düğmelerin çoğu bir şey yapmıyor, çünkü federal yasa kapının tekerlekli sandalye, yürüteç ya da koltuk değneği kullanan birinin binebileceği kadar açık kalmasını istiyor. ABD Erişilebilirlik Kurulu’nun asansör rehberi ayrıntıyı netleştiriyor: Kapı en az 3 saniye tamamen açık kalmak zorunda ve kullanıcı bu süreyi kısaltamıyor. Düğme bazı asansörlerde bu süreden sonra işe yarayabiliyor, ama kimsenin o kısa farkı hissettiği söylenemez.

Yine de insanlar basmaya devam ediyor. Zetlin, Washington eyaletindeki küçük Snohomish kasabasında genç bir adamın yaya düğmesine basıp ışık değişene kadar basılı tuttuğunu izlediğini anlatıyor. Kasabadaki düğmeler aslında çalışıyor. Ama adam da büyük ihtimalle düğmeyi basılı tutmanın ışığı hızlandırmayacağını biliyordu.

Peki bu düğmeler bir yöneticiye ne anlatıyor? Zetlin’in yazısından üç ders çıkıyor.

Birinci Ders: İnsanlar Kendini İfade Etmek İster

Zetlin’e göre düğme, insana nasıl hissettiğini dünyaya söyleme fırsatı veriyor. “Keşke ışık hemen değişse, acelem var” duygusunu elle dokunulan bir hareketle dışa vurmanın yolu.

Bunun ticari bir kanıtı da var. Staples’ın “That was easy” kampanyası için hazırlanan kırmızı düğme, başlangıçta yalnızca reklamlarda kullanılan bir aksesuardı. CNN’in 2006 tarihli haberine göre reklamlar 2005’te yayına girince müşteriler gerçek düğmeyi sormaya başladı. Staples, Eylül 2005’te basınca “That was easy” diyen 5 dolarlık düğmeyi satışa çıkardı ve bir yıl dolmadan milyonuncu düğmeyi satmaya hazırlanıyordu. Düğme hiçbir sorunu çözmüyordu. Sadece “Bu iş halloldu” demenin keyifli bir yoluydu.

Zetlin’in yöneticilere mesajı açık: Duygular iş yerinin dışında kalmıyor. Ekibinizin hayal kırıklığını, sabırsızlığını ya da sevincini bir sonuçla karşılaşmadan söyleyebileceği bir alan yaratmak, o duyguların başka yerlerden, çoğu zaman daha kötü biçimde çıkmasını önler. Bunun bir yolu, toplantılarda yalnızca işin durumunu değil, ekibin nasıl hissettiğini de konuşabilecek kısa bir an bırakmak.

İkinci Ders: İnsanlar Kendi Kararını Vermek İster

İkinci ders, düğmenin arkasındaki daha derin ihtiyaç: özerklik. Psikolojide bu ihtiyacın en bilinen çerçevesi Richard Ryan ve Edward Deci’nin öz belirleme kuramı. İkili, 2000’de American Psychologist dergisinde yayımlanan makalelerinde yetkinlik ve aidiyetin yanında özerkliği de temel psikolojik ihtiyaçlardan biri olarak tanımlıyor; bu ihtiyaçlar karşılandığında motivasyon ve ruh sağlığı güçleniyor, engellendiğinde zayıflıyor.

Zetlin, araştırmaların tükenmişliği özerklik eksikliğine bağladığını hatırlatıyor. Dünya Sağlık Örgütü de tükenmişliği ICD-11’de bir hastalık olarak değil, iyi yönetilemeyen kronik iş stresinden doğan mesleki bir durum olarak tanımlıyor. Tükenmişlik araştırmalarının en bilinen isimlerinden Christina Maslach da 2016’da yayımlanan bir derlemede kontrol eksikliği ile tükenmişlik arasında açık bir bağ bulunduğunu yazıyor. Tersine, çalışanlar işlerini etkileyen kararlara dokunabildiklerinde, mesleki özerklik kullanabildiklerinde ve gereken kaynaklara ulaşabildiklerinde işe daha bağlı oluyor.

Zetlin aynı noktada bakım evlerinde yaşayan yaşlılara, film gecesinin hangi akşam olacağı gibi basit seçimler bile verildiğinde daha uzun yaşadıklarını gösteren araştırmaya değiniyor. Bu fikrin kökü, Ellen Langer ve Judith Rodin’in 1976’da bir huzurevinde yaptığı saha deneyi. Bir gruba kendi hayatları üzerindeki sorumluluğun kendilerinde olduğu söylendi, seçim yapma imkânı ve bakmaları için birer bitki verildi. Diğer grupta kararları ve bitkileri personel üstlendi. Seçim yapabilen grupta dikkat, katılım ve genel iyi oluş belirgin biçimde arttı. Langer, yıllar sonra yazdığı kısa bir notta 18 ay sonraki takipte bu grupta hayatını kaybedenlerin sayısının karşılaştırma grubunun yarısı kadar olduğunu aktarıyor.

Zetlin’e göre bugün iş hayatında özerkliği azaltan çok şey var: işten çıkarmalar, enflasyon, yapay zekânın hızla işlere girmesi ve ofise dönüş zorunlulukları. Bunların çoğu tek bir yöneticinin elinde değil. Ama küçük seçimler çoğu zaman elinizde. Zetlin’in önerdiği örnek çok basit: Haftalık toplantının hangi gün ve saatte yapılacağını ekibe oylatmak. Proje yönetiminde buna benzer pek çok küçük alan var: Görevlerin sırası, sunumu kimin yapacağı, durum raporunun biçimi.

Üçüncü Ders: Kontrol Yanılsamasının Bile Bir Değeri Var

Zetlin’in üçüncü dersi en şaşırtıcı olanı: Gerçek kontrol olmasa bile kontrol hissinin bir değeri var. Tıptaki plasebo etkisi bunun en bilinen örneği. Harvard’ın sağlık yayını Harvard Health’e göre plasebo hastalığı iyileştirmiyor ama ağrı, strese bağlı uykusuzluk ve kanser tedavisinin yorgunluk ve bulantı gibi yan etkilerinde işe yarayabiliyor. Etkinin ne kadar büyük olduğu ise hâlâ tartışılıyor. İlginç bir ayrıntı da şu: Beth Israel Deaconess Tıp Merkezi’nden Ted Kaptchuk ve ekibi, 2010’dan bu yana yaptıkları çalışmalarda hastaya ilacın plasebo olduğu açıkça söylendiğinde bile bazı şikâyetlerin azalabildiğini gösterdi. Ekibin 2021’deki çalışmasında bu “dürüst plasebo”, irritabl bağırsak sendromunda gizli verilen plasebo kadar etkili çıktı. Yani etkinin anahtarı her zaman kandırılmak olmayabilir.

Psikolojide bunun adı kontrol yanılsaması. Ellen Langer, 1975’te yayımlanan ünlü makalesinde insanların tamamen şansa bağlı durumlarda bile sonucu kendileri belirliyormuş gibi davrandığını gösterdi. En bilinen deneyde piyango biletini kendisi seçenler, bu çalışmayı özetleyen bir derlemeye göre biletlerini geri satmak için ortalama 8,67 dolar istedi. Bileti kendisine verilenler ise 1,96 dolar. Kazanma şansı aynıydı. Zetlin de zarı atmadan önce üfleyen kumarbazları ve uğurlu eşyalarını yanından ayırmayan insanları aynı davranışa örnek veriyor.

Langer, 2016’da New York Times’a algılanan kontrolün “çok önemli” olduğunu, stresi azaltıp iyi oluşu desteklediğini söylemişti.

Bu Bir Kandırma Taktiği Değil

Burada önemli bir ayrım var ve Zetlin de bunu açıkça yapıyor: Ekibinizi kandırmanızı önermiyor. Yapabildiğiniz her yerde gerçek seçim verin, veremediğiniz yerde bile fikir sorun.

Fikir sormak ile fikri sorup hiçbir şey yapmamak arasında ise ince bir çizgi var. New York Üniversitesi’nden Elizabeth Wolfe Morrison ve Frances Milliken, 2000 yılındaki makalelerinde buna “örgütsel sessizlik” adını veriyor: Birçok kurumda çalışanların olası sorunları kendilerine saklamasına yol açan güçlü etkenler var ve bu etkenler zamanla “konuşmak akıllıca değil” diye ortak bir kanıya dönüşüyor. Harvard’dan Amy Edmondson’ın 1999’daki ekip araştırması da madalyonun öbür yüzünü gösteriyor: Ekipte risk almanın güvenli olduğuna dair ortak bir inanç, yani psikolojik güvenlik, ekiplerin öğrenme davranışını güçlendiriyor.

İş yerindeki plasebo düğmeleri tanımak zor değil: sonucu hiç paylaşılmayan çalışan anketleri, kimsenin açmadığı öneri kutuları, karar çoktan verilmişken yapılan “görüş alma” toplantıları. Yaya düğmesinin çalışmadığını öğrenen kişi sadece biraz şaşırır. Fikrinin hiçbir yere gitmediğini fark eden çalışan ise bir sonraki ankette düğmeye hiç basmaz, bir sonraki toplantıda itiraz etmekten de vazgeçer. Projelerin sessizce battığına dair yazımda anlattığım tehlikeli suskunluk, çoğu zaman bu tür küçük hayal kırıklıklarından birikir.

Benzer bir mekanizmayı uyarı yorgunluğu üzerine yazdığım yazıda sistem tarafından anlatmıştım: Kimsenin işine yaramayan uyarılar insanlara uyarıyı kapatmayı öğretiyor. Sonuçsuz kalan anketler de insanlara konuşmanın bir şey değiştirmediğini öğretiyor.

Bu yüzden fikir sorduğunuzda üç şeyi açıkça söylemek işe yarar:

1. Neye karar verilebilir, neye verilemez? Karar zaten verilmişse görüş istemek yerine kararı ve gerekçesini anlatın.
2. Görüşler nasıl kullanılacak? Oylama mı, tavsiye mi, yalnızca bilgi mi? Bunu baştan söylemek beklentiyi doğru kurar.
3. Sonuçta ne değişti? Bir öneriyi uygulamadıysanız bile bunu ve sebebini paylaşmak, sessiz kalmaktan daha fazla güven üretir.

Düğmenin Altındaki Kablo

New York’taki bir ulaşım yetkilisi 2004’te durumu tek cümleyle özetlemişti: Yaya, düğmeye bassa da basmasa da yeşil ışığı alacaktı. Şehir için bu kabul edilebilir bir sonuçtu. Bir ekip için ise asıl soru ışığın yanıp yanmaması değil, düğmenin altında bir kablo olup olmadığıdır.

Bir dahaki sefer ekibinize “fikrinizi merak ediyorum” dediğinizde, kendinize küçük bir soru sorun: Bu düğme bir yere bağlı mı?

İlginizi Çekebilir: Kimse İtiraz Etmediyse Proje Neden Battı?